L’heure sonne de la « reprise ». Déconfinement, allègement des contraintes sur le travail. Mais est-ce vraiment une reprise ? Comme si rien ne s’était passé. Comme si nous n’avions rien appris. Comme si cette période n’avait pas été profitable ? Et si ce nouveau départ était une énorme opportunité pour répondre aux nouveaux enjeux qui se présentent à l’entreprise et que les études ne cessent de rappeler :
- recherche d’agilité de l’organisation
- demande d’évolution managériale,
- demande d’autonomie de la part des collaborateurs,
- besoin de compétitivité, d’innovation, d’amélioration de l’expérience clients…
- …
Le renouveau
Une situation propice
La période que nous venons de connaitre (et qui n’est pas terminé) a profondément encouragée chacun à réinterroger le sens, l’identité; la sienne, celle de son équipe ou son entreprise, la raison d’être de son engagement, de sa mobilisation dans un projet, dans une entreprise. « Au fait pourquoi je fais ce job ? » « Pourquoi je reste dans cette entreprise ? Dans cette équipe ? » …
Certains en ont profité pour quitter. D’autres pour mettre en place un autre rythme de travail, de nouveaux comportements écologiques, au sens du respect d’eux même. Bref, ce temps a permis de redéfinir les conditions dans lesquelles l’emploi est écologique. C’est-à-dire au moins acceptable, au mieux propice au développement personnel et de l’environnement (compétences, maturités…).
Les états majors des entreprises aussi en ont profité pour redéfinir un modèle, après leur conversion au télétravail : réduction des surfaces de bureau, développement long terme du télétravail…
Bref l’après crise sanitaire, pour tous, collaborateurs, managers, dirigeant, c’est le moment de définir et mettre en pratique le « comment travailler demain ensemble ? », de lancer ces nouvelles organisations. Et demain, c’est maintenant.
Une démarche : #1reconstruire le collectif
Je propose mon humble contribution au regard de mon expérience en partageant 2 erreurs, courantes, à éviter pour répondre à ces questions.
La première serait de proposer un modèle sans discussions, sans échanges, ou avec une consultation de façade, sans que chacun puisse exprimer et contribuer à la construction de la nouvelle organisation. Basée sur le non-dit, cette nouvelle organisation aurait toutes les chances d’exploser rapidement, ou pire de vivoter longtemps.
Ces changements sont collectifs. C’est le collectif qui le construira. Notons que c’est d’abord un changement de management. Particulièrement aujourd’hui, dans notre contexte. Faute de quoi le spectre du désengagement provoquera une nouvelle crise majeure, explosive ou longue et lente, par la démission, la baisse de performance, les conflits…
La seconde, tout aussi courante, est de se lancer tout de suite dans un travail collaboratif de réponse au « comment travailler ? ». Sans transition ! Parlez-vous de l’organisation de la vie commune au premier rendez-vous avec votre être aimé ? Les optimistes diront que cela peut marcher, mais la plupart trouverait cela au mieux étrange…
Pour se prémunir de cela, je crois qu’il est essentiel d’offrir au collectif l’opportunité, le cadre, le soutien, pour reconstruire ensemble la nouvelle organisation et le management d’une part, et comme on a fait rarement bien du premier coup, ménager un espace pour procéder aux ajustements d’autre part. En respectant le principe de subsidiarité.
Une co-construction en somme, plus mature, ou chaque partie prenante puisse proposer, écouter, imaginer ensemble. Comment faire ?
La première attention est à mon sens celle du collectif, l’appartenance au groupe ou à l’équipe. L’éloignement et les moyens de communication exclusivement digitaux sur une longue période implique un nécessaire effort de reconstruction. Favoriser la proximité, multiplier les échanges et les liens entre les personnes. Recréer un patrimoine commun convivial, fun, ou l’équipe ou le groupe développe le plaisir de se côtoyer, et l’envie de travailler ensemble. Travailler la cohésion en somme.
Il me semble important aussi de purger. Réguler. Pas de patrimoine commun positif si subsistent les non-dits, les tensions, les conflits (…), nés de l’éloignement et des modes de communication limités. Lorsque l’on se rappelle que 90% de la communication humaine est non verbale ou paraverbale, on mesure l’effet désastreux de l’usage exclusif du mail, du téléphone ou de visio conf avec la caméra coupée pour éviter l’intrusion dans l’espace personnel, sur la qualité de relation entre les personnes.
Là encore on pourrait imaginer se passer ce cette étape, mais a-t-on déjà vu une équipe allé loin sans mettre au clair le passé ? Construire sur le sable ou sur le roc… Les travaux de Will Shultz l’ont démontré.
Un séminaire, des activités en groupe ou en équipe peuvent être des outils intéressants en complément de l’action d’un coach d’équipe, pour réaliser un « team building », dans son véritable sens.
#2Engager pour construire l’avenir
Une fois entamé ce travail sur l’humain, les personnes, le groupe ou l’équipe, il devient possible de parler du projet qui réunit. La vision de l’entreprise, ses valeurs qui rassemblent et animent, la stratégie et les objectifs stratégiques.
On ne force rien ! Certainement pas la motivation. Ce travail en deux temps permet à chacun de faire les connexions entre ses propres projets et objectifs et ceux de l’entreprise, et par la même de libérer la capacité de mobilisation en laissant s’exprimer les désirs, et entrevoir le plaisir qui peut résulter d’un travail, d’une contribution en équipe visant à réaliser les objectifs dans l’entreprise. Prémisse de l’engagement.
Dès lors il devient possible de parler du comment. Quelle organisation ? quels rythmes ? quelles modalités ? quelles spécificités ? quel management ?
En prenant en compte tant les besoins et contraintes de chacun que de l’entreprise, il est possible pour une équipe de co construire une organisation, un dispositif satisfaisant. Une organisation performante, pour tous dans l’atteinte des objectifs personnels, collectifs et de l’entreprise.
Bien sûr cela prend du temps. La démarche autocratique est plus rapide … en apparence au début, avant que le grand coup de blues n’apparaisse avec à la clé le désengagement, la démobilisation et la démotivation des collaborateurs et même des managers.
L’ordonnancement de ces actions semble être une question pour certain manager. Lors de l’organisation d’un récent séminaire de remobilisation d’équipe pour une société cliente, l’un des managers insistait pour que le séminaire commence par un rappel de la vision de l’entreprise, de ses valeurs et de la manière de les mettre en œuvre. Peut-on réellement être à l’écoute et s’approprier un contenu lorsqu’il subsiste pour un individu une insécurité sur sa place dans l’équipe ou sur la relation avec ses collègues ? Il n’y a pas de réponse ferme à cette question d’ordre, sinon celle d’écouter la demande et les besoins de l’équipe en faisant taire les siens quelques instants. C’est déjà une évolution managériale, parfaitement en phase avec le contexte actuel.
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